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tpm管理_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  一、TPM管理的起源

  TPM管理起源于“全員質量管理(TQM)”。TQM是W·愛德華·戴明博士對日本工業產生影響的直接結果。戴明博士在二戰后不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家他最初只是負責教授日本人如何在其制造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果在制造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響形成了具有日本特色的工業生存之道這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。

  當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時發現TQM本身似乎并不適合維修環境。這是由于在相當一段時間內人們重視的是預防性維修(PM-Predictive Maintenance)措施多數工廠也都采用PM而且通過采用PM技術制定修計劃以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是:"如果有一滴油能好一點那么有較多的油應該會更好"。這樣一來要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。 而在通常的維修過程中很少或根本就不考慮操作人員的作用維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規定的內容進行培訓并不涉及額外的知識。

  通過采用TPM進行輔導許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題需要對最初的TPM技術進行改進以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。 現在TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商--Nippondenso(日本電裝集團)在20世紀60年代后期實現的。后來日本工業維修協會干事Seiichi Nakajima(精市中島)對TPM作了界定并目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。

  二、TPM管理和發展歷程

  通過改善設備和人員的素質,追求企業生產效率的最大化,提高企業的綜合素質。

  TPM是英文Total Productive Maintenance的縮略語,叫全員生產維護(全員參與,生產保全)。其發展歷程:

  • TPM活動是一種來源于生產現場的改善活動(事后保全)。

  • 50年代美國制造業首先推行PM活動(預防保全)。

  • 60年代日本受美國影響引進預防維修制度,經消化吸收廣泛推廣并設立PM大獎。

  • 70年代日本前設備管理協會(中島清一等人),通過豐田公司的供應商日本電裝等試點單位的嘗試,發揚光大了PM活動,首次推出了TPM概念。

  • 1982年第一本標準化的TPM專著問世,書名為《TPM活動程序》。

  • 80年代后期,隨著日、韓、美等外企的介入,開始流行于我國。

  三、為什么要進行TPM管理

  現在的企業正在向自動化生產和提高企業競爭力發展,設備管理的好壞直接影響到企業的管理,因此TPM管理方法越來越受到企業的青睞,被企業廣泛應用。企業為什么要實施TPM管理呢?

  TPM是一項以預防或預知對策型為主的不斷向上的改善活動。一方面,TPM與TQC、ISO沒有任何沖突,三者可以有效地結合,相互促進,共同提高。另一方面,由于TPM是一項公司內部的變革,因此,它既不至于出現TQC推動力不足的問題,又可以避免ISO外部認證過程中過多地追求對證書的獲得,而忽視對公司品質持續改善的問題。

  隨著中國經濟與世界的接軌,公司所面臨的競爭和挑戰是前所未有的。為了使公司能夠在激烈的市場競爭中站穩腳根,并謀求新的發展,就必須對那些制約企業提高經濟效益和管理水平的關鍵環節進行全面變革。目前,我國未實施TPM管理輔導的公司不同程度地存在著以下問題:

  1、生產過程混亂、控制不嚴

  2、制造成本或管理費用居高不下

  3、生產現場臟亂不堪、沒有章法

  4、產品質量或成品率低下

  5、員工缺乏參與公司管理的熱情,工作積極性和主動性不高等問題

  如此問題不但嚴重影響了公司效率和公司形象,而且極易誘發各類人身和設備事故。而企業導入TPM之后,恰恰可以彌補這些缺陷,因為TPM是一種追求公司效益最大化,不斷改善公司體質的全員參與的活動。如果把公司比喻成一個人的話,TPM就是一種可以變外部輸血為內部造血的自我保健方式。通過TPM輔導可以有效地調動公司內部一切積極因素,改善一切不良,最終達到提升公司形象,增強公司市場競爭能力和應變能力的目的。統計表明,公司在實施了TPM管理之后都會在以下幾個方面有不同程度的改善,如:

  1、有形效果方面:

 、偬嵘O備的綜合效率;

 、谔岣吖締T工的生產效率;

 、厶嵘a產品的品質;

 、芴嵘旧a現場的整潔化與明亮化;

 、萁档蜕a過程中的各種損耗。

  2、無形效果方面:

 、俟镜男蜗蠓矫妫好髁恋默F場使顧客感動,間接帶來定單和好評;

 、诠締T工養成全員管理與保養節約的革新意識(讓員工掌握設備管理的基本知識,讓員工擁有自主管理設備的自信);

 、酃局猩舷录壍膬炔啃畔⒛軌蚪涣魍〞常ㄐ纬珊芎玫墓灸哿Γ;

 、芴嵘旧a方面抵御風險的能力,提升管理效力;

 、轁M足員工的成就感與滿足感,讓員工擁有歸屬感,實現公司與公司員工的雙贏效果;

 、蘖己玫默F場能夠獲得客戶的認可,從而提升公司的整體形象。

  成功實施TPM的公司很多,其中包括許多世界馳名公司,如:福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。這些公司有關TPM的報告都說明了公司實施TPM后,生產率有顯著提高。尤其是柯達公司,它聲稱自公司采用TPM技術后,獲得了500萬比1600萬的投入產出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。這相當于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現,在某些領域采用TPM可以提高其生產率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間,降低備件存貨量,提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產線的需求。

  TPM是全員勞動生產率保持,目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。

  四、TPM管理目標

  TPM的首要目的就是要事先預防、并消除設備故障所造成的六大損失:準備調整、器具調整、加速老化、檢查停機、速度下降和生產不良品。做到零故障、零不良、零浪費和零災害,在保證生產效益最大化的同時,實現費用消耗的合理化。

  TPM的目標可以概括為四個“零”,即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。

  停機為零:指計劃外的設備停機時間為零。計劃外的停機對生產造成沖擊相當大,使整個生產品配發生困難,造成資源閑置等浪費。計劃時間要有一個合理值,不能為了滿足非計劃停機為零而使計劃停機時間值達到很高。

  廢品為零:指由設備原因造成的廢品為零!巴昝赖馁|量需要完善的機器”,機器是保證產品質量的關鍵,而人是保證機器好壞的關鍵。

  事故為零:指設備運行過程中事故為零。設備事故的危害非常大,影響生產不說,可能會造成人身傷害,嚴重的可能會“機毀人亡”。

  速度損失為零:指設備速度降低造成的產量損失為零。由于設備保養不好,設備精度降低而不能按高速度使用設備,等于降低了設備性能。

  五、TPM管理的實施步驟及對應內容

  不同階段TPM管理實施的步驟及內容簡要,下面開始詳細講解。從TPM的概念入手,公司要進行TPM管理咨詢的大前提就是調動全員參與生產維修。TPM的開展不是容易的事情,需要領導層的大力支持,管理層的運籌帷幄,執行部門貫徹落實,生產現場的積極參與。有了這個基礎前提,TPM管理可以分為準備階段、實施階段和鞏固階段來推進。

  1、準備階段

  此階段的任務為制定TPM計劃,創造一個適宜的環境和氛圍。具體有4項工作:

 、賂PM管理的引進宣傳和人員TPM培訓,打好公司上下的思想基礎;

 、诮⒔M織機構推動TPM成立推進委員會,賦予權利和責任,同時還可成立各種專業的項目組,對TPM的推行進行指導、培訓、解決現場推進困難問題;

 、劢⒒镜腡PM策略和目標;

 、芙PM推進總計劃,制定一個全局的計劃,提出口號,使TPM能有效地推行下去。

  2、實施階段

  此階段的任務為制定目標,落實各項措施,步步深入開展工作。實施階段考驗的就是一個執行力的問題,如何將TPM管理行之有效的推行下去,是每個公司進行TPM管理的難點。具體有5項工作:

   ①制定提高設備綜合效率的措施:成立各專業項目小組,包括設備工程師、操作員及維修人員等,有計劃地選擇不同種類的關鍵設備,抓住典型總結經驗,起到以點帶面的作用。項目小組要幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位,解決維修難點,提高操作工人的自主維修信心。

 、诮⒆灾骶S修程序:克服傳統的“我操作,你維修”的分工概念,要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修,每個人對設備負責”的信心和思想。

 、圩龊镁S修計劃,這要和小組的自主維修活動結合進行,并根據小組的開展情況對維修計劃進行研究及調整。

 、芴岣卟僮骱途S修技能的培訓:培訓要對癥下藥,因材施教,有層次地進行培訓。

 、萁⒃O備初期的管理程序:設備前期管理要考慮維修預防和無維修設計,在設備選型(或設計研制)、安裝、調試及試運行階段,根據試驗結果和出現的問題改進設備。

  3、鞏固階段此階段的,是檢查評估TPM的結果,改進不足,并制定下一步目標和計劃,使TPM管理長期、有效并且更好地為提高公司效益服務。

  應該說明的是,TPM推進的多個步驟只是TPM導入的過程,導入的結束并不是活動 的完成。改善活動是無止境的,要追求最優的公司管理體質,保持改善活動的持續推進和水平的不斷提高是關鍵。因此,TPM的推進過程也是一個PDCA循環的過程,TPM活動要求持續、有效、自主地推進。TPM咨詢導入的過程需要多長的時間,由于公司的規模和現有的管理基礎不同而有所區別,短的半年到一年,長的兩年到三年即可基本完成,以后進入公司正常管理的軌道。

  六、TPM管理推行的八大支柱

  TPM推行中“支柱”(pillar)是一個很重要的概念它是TPM各項改善活動推展的組織者。每一個“支柱”都是一個跨職能部門(cross-function)的團隊在各支柱中也各有其推行步驟此為其特色之一。根據各支柱的分解及主持來展開改善(KAIZEN)活動或是基于小團體活動促進公司以設備為中心的體質完善。

  基本上都是圍繞著Nakajima(中島)模式進行的,TPM八大支柱包括:

  1、個別改善

  為追求設備效率化的極限,最大程度的發揮出設備的性能和機能,就要消除影響設備效率化的損耗,我們把消除引起設備的綜合效率下降的七大損耗的具體活動叫個別改善。

  2、自主維護

  “自己的設備自己保養”,所以自主維護活動是以運轉部門為中心,以七個步驟展開。自主保養的中心是防止設備的劣化。只有運轉部門承擔了“防止劣化的活動”,保養部門才能發揮出其所承擔的專職保養手段的真正威力,使設備得到真正有效的保養。

  3、計劃維護

  在運轉部門自主保養的基礎上,設備的保養部門就能夠有計劃的對設備的劣化進行復原以及設備的改善保養。

  4、教育訓練

  不論是作業還是保養部門,僅有良好的愿望還難以把事情做好,因此我們必須加強技能的訓練和提高。這里有一點需要說明的是,培訓和教育訓練不僅是培訓部門的事,也是每個部門的職責,并且應成為每個職工的自覺行動。再則,隨著社會的發展和進步,工作和學習已經不可分割地聯系在了一起,學習和培訓是工作的新的形式,我們要把學習融入到工作當中去,在工作中學習,在學習中工作。

  5、設備初期管理

  為了適應生產的發展,必定有新設備的不斷投入,于是我們要形成一種機制能減少維修、免維修思想設計出符合生產要求的設備,按性能、價格、工藝等要求對設備進行最優化規劃、布置,并使設備的操作和維修人員具有和新設備相適應的能力,總之,要使新設備一投入使用就達到最佳狀態。

  6、品質保全

  為了保持產品的所有品質特性處于最佳狀態,我們要對與質量有關的人員、設備、材料、方法、信息等要因進行管理、對廢品、次品和質量缺陷的發生防范于未然,從結果管理變為要因管理,使產品的生產處于良好的受控狀態。

  7、事務改善

  管理間接部門的效率化主要體現在兩個方面,這就是要有力地支持生產部門開展TPM及其它的生產活動,同時應不斷有效地提高本部門的工作效率和工作成果。

  8、環境安全

  “安全第一”這是一貫的認識,但僅有意識是不夠的,它必須要有一套有效的管理體制才能確保。對衛生、環境也一樣,我們要在不斷提高意識的同時,要建立起一種機制來確保衛生、環境的不斷改善。 (TPM八大支柱通用名稱和順序),一般而言TPM八大支柱的基礎是5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養)與工廠目視化的管理。推進TPM往往也是從設備的初級清掃開始以期發現問題并解決問題。而目視化的管理方法又能協助現場人員更快的發現異常并定位問題點。

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