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你沒法回避成本:跨越供應鏈的降本三臺階_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  來源:劉寶紅,世界經理人

  日期:2019年02月15日

 

  供應鏈管理的一個核心目標是降低成本。質量、交期、服務等固然重要,但如果成本目標失控,其他目標的價值就大打折扣。所以,不管是我的書,還是培訓,核心都是降本增效,不過不是單純的談判降價——你知道,我很少提及談判降價,而是在供應鏈范圍內尋求更好的、更全面的解決方案。

  總結起來,這就是供應鏈降本的三個臺階:談判降價、流程優化、設計優化。談判降價最容易,但影響的產品成本最小,大致能影響產品成本的10%左右;流程優化,不管是生產流程還是交易流程,都比較困難,能影響到產品成本的20%左右;設計優化最困難,不管是價值工程,還是價值分析,都需要營銷、研發、供應鏈的跨職能協作,但影響最大——70%左右的成本由設計階段決定。我們的挑戰呢,就是推動跨職能協作,向更高的降本臺階邁進。

  第一個臺階:通過談判來降低價格。相對而言,這是我們最為熟悉的、最拿手的(并不意味著做地好),也是最被過度使用的。價格談判能影響產品成本的多少?供應市場競爭充分、詢價、招標操作規范的情況下,你得到的最好報價就代表市場價格。在此基礎上的談判降價,不管用什么詞匯掩飾,其實都在做利潤轉移的游戲,大概只能影響產品成本的10%左右——供應商的正常利潤也就幾個點到10%上下,而價格談判做到極致,就是讓供應商一分不賺,甚至虧本,但這些都沒法持久。所以,價格談判真正能影響的產品成本有限。

  在那些管理粗放的企業,供應商也有暴利的可能。例如在有些急速發展的新興企業,采購體系不完善,保供一直是首要任務,成本壓力相對不大,通過價格談判來“掃浮財”,一次性降本還是會挺可觀的。還有一些企業的供應商眾多,采購額異常分散,通過簡單的供應商整合,集中采購額,也可一次性獲取顯著的降價。但對于大多數企業來說,一輪又一輪的價格談判后,這類“掃浮財”的潛力基本挖盡,你得到的八成已經是最好的價格。

  更進一步講,雖說談判降價能影響10%左右的產品成本,最后你真正能拿到手的并沒那么多:通貨膨脹,總有一些會以各種方式轉移給采購方;“天下熙熙,皆為利來”,供應商總得保持一定的正常利潤。采購可以淘汰一些供應商,增加其余供應商的業務量,以換取更多的降本;或者軟硬兼施,不管是行王道,還是行霸道,就憑采購一張嘴,估計每年能降兩三個點就很不錯了(一次性的大幅度整合供應商帶來的降價不算,北美的經驗值是9%)。在很多公司,采購降本的主要方式還是價格談判,年度降本指標也就三幾個百分點,因為多了確實降不下來。

  談判降價到了窮途末路,采購降本必須改換方式。更多的降本潛力呢,得從別的地方挖,這就是供應鏈降本的第二、第三臺階。

  第二個臺階:流程改進,即通過精益生產來降低生產成本,通過電子商務來降低交易成本。對于供應商的生產流程改進,一方面是縮短生產時間,從而降低人工和設備成本;另一方面是控制或消除變動因素,以提高良率,減少浪費。精益生產、六西格瑪等都是改善生產流程的利器。但總體來說,它們的成果沒有想象的大,想必很多實施過這些的朋友有同感。究其原因,除了有些公司為精益而精益的形式主義外,就是因為生產流程只占整個交貨周期的20%左右,而80%的時間是花在走流程、做審批、準備文檔等不增加價值的事情上,即交易流程上。與生產流程相比,交易流程涉及范圍更廣,要從根本上改進也不容易,不過可以借助電子商務來提高效率。

  在整個交易過程中,大多任務都是圍繞請購單、采購單和交貨單來進行。這些任務大多都能夠自動化,由系統來做。但在IT應用水平較低的公司,這些事還主要是手工做,就成了公司和供應商的資源黑洞。采購方如此,供應商自然不會例外——凡是采購手工做的,供應商八成都得手工來應對。隨著國內人工成本的節節攀升,這些交易成本越來越不容忽視。此外,從采購方到供應商,團隊的大多精力都花在這些低附加值、可以由信息系統來做的雜事上面,用在管理需求、理順關系等高附加值任務上的時間就少了,機會成本也很高,導致更高的庫存、更多的加急趕工和更多的浪費!把蛎鲈谘蛏砩稀,這些成本最終都會體現在供應商的價格中。

  如果說談判降本主要靠張嘴的話,那么推行精益生產、實施電子商務則需要更多的跨職能協作:沒有質量工程師、設計人員的支持,供應商的生產流程改進就不現實;離開了IT部門和財務部門,電子商務也無從談起。所以,要跨上降本的第二個臺階,采購人員需要具備更高的領導能力,以驅動跨部門協作。就降本潛力而言,該階段大致影響產品成本的20%。

  第三個臺階:設計優化(價值工程/價值分析),也是降本的最大潛力所在,因為產品成本的百分之七八十取決于設計,比如材料選型、技術規范、公差精度等決定了產品的成本。通過優化設計來降本,對于強勢供應商的降本尤其重要。因為此類供應商出于技術或規模優勢,談判降價難度很高,只能更多地從優化設計來降本。

  產品成本取決于設計優化。設計優化了,材料選型合理,可制造性好,產品的成本自然就低。那為什么設計不優化?一件事做不好,只有兩個原因,要么是沒意愿做好,要么是沒能力做好。\

  先說意愿。設計不優化,導致成本做不低,可制造性差,質量不穩定,是不是符合設計人員的訴求?當然不。我是工科背景,相信讀者中很多也是工程師背景。我們在大學里讀書時,每個教授都教給我們,不但要設計個好產品,而且成本要低。不管是什么工程師,成本意識深藏其意識深處,就如狗生來是要咬狼的一樣。所以,你不能簡單地說設計人員不愿意優化設計。

  但我們的確見過設計人員不愿過多考慮成本的問題。比如把鋁皮機箱的連續焊接改為點焊(熟悉鋁材加工的讀者都知道,鋁皮焊接操作較難,容易出現次品,使用點焊可以提高產品的良率)。這是好點子,但是設計人員并不一定同意,因為影響機箱的美觀。成本控制固然很重要,但設計完成后,那主要就成了采購的任務。出于風險規避和部門利益,技術人員往往不愿優化設計,便成了設計優化降本難以實施的根本原因之一。

  那該怎么辦?你或許說采購得與設計搞好關系。沒錯,所有的商業活動都是人與人的關系,不管是公司內還是公司外。但是,在大公司,一旦涉及到部門協作,人情的力量是有限的,任何事情靠關系都沒法持久。作為采購經理,你跟一些骨干設計人員關系不錯,他們幫你優化設計來降本,一次、兩次尚可,次數多了就是問題,因為他們的主要任務不是降本;他們還有別的更重要的任務,例如開發新產品、解決客戶的質量問題等。

  這問題還得從績效考核上來解決:如果工程師的績效目標是新產品的開發速度,成本不是主要的考核目標,他們自然會犧牲成本來保證開發速度和產品質量。這點可以通過績效考核來解決:給研發人員成本指標,比如新產品的目標成本,量產產品的年度降價等。

  比如有個公司,以前研發沒有年度降本指標,經常是采購拿著供應商的好點子,找研發來優化設計時,研發說,這點子很好,省5分錢也很重要,但我有更重要的事要做(比如新產品上市等)。后來采購的老總換了,上來的是董事長以前的秘書,能夠更影響董事長。他說,百分之七八十的產品成本是由設計決定的,那讓他們背50%的年度降本指標不為過吧?這不,工程師就開始經常敲采購的門,問供應商有沒有設計優化的好點子。

  質量部門也同理。有降本指標前,供應商要優化生產工藝,質量的第一反應就是不批準,因為改變意味著風險——質量以采購的“婆婆”身份出現;當質量也背了降本指標,比如年度降本總額的20%歸質量,質量得通過推動供應商的工藝優化來降本,于是質量就變成了采購的幫手,更加積極地尋求供應商的工藝優化方案。你知道,績效考核決定人的行為。企業大了,組織行為的改變離不開績效考核。

  我們再回來,假定工程師愿意優化設計,不管是本性還是績效驅動,他們有沒有能力來優化?答案往往是沒有。讓我們看看產品設計是如何優化的:

  工程師畫好了圖紙,確定了規范(產品設計),就隔墻扔給采購,讓供應商打樣;供應商就開始做工藝設計,打樣時給設計人員反饋,說我們可以生產(當然啦,我們是供應商,只有你設計不出來的,沒有我做不出來的),但其中有一種原材料,硬度很高,加工難度大,良率低速度慢成本高。同時,供應商建議道,你們的同行(其實是競爭對手)用另一種材料,相對軟多了,好加工,良率高交期短成本低,你們為什么不用呢?這就是工藝的反饋。

  設計人員得到這樣的反饋后說,這么好的點子,我怎么就不知道呢?設計人員當然不知道,也不能怪他們,因為他們整天對著計算機畫圖。他們有多少時間跟供應商一樣,生活在生產線上?沒多少。他們懂的是產品設計,不懂工藝設計——那是供應商的特長。特別是資歷較淺的工程師,學校里剛出來沒幾年,當然不能期望他們懂多少生產工藝。等多年媳婦熬成婆,試錯N多次,解決了N多個質量、工藝、良率問題后,工程師終于既懂產品設計,又懂工藝設計后,卻發現他已經不做具體的設計了——他成了經理,到了管理層。也就是說,產品設計大多是由低于平均水平的那一半人做的——任何時候,總有一半的人是低于你的平均水平的。這放在任何職能都一樣。

  看得出,產品設計與工藝設計是個交互優化的過程,產品設計離不開工藝設計的優化。但是這個交互優化往往并不能發生,有兩個原因:  

  其一,采購沒有技術力量,沒法有效對接研發與供應商。產品設計、工藝設計都是技術活,或者說,研發和供應商講的都是技術語言,而大多企業的采購是個文科性職能,主要對付商務問題,沒有技術能力,沒法有效對接研發與供應商,做好他們的橋梁。解決方案呢,就是設立供應商工程師的職位,這個職位既熟悉基本的產品設計,又熟悉基本的制造工藝,是采購團隊的重要組成。這點在后面還會詳細談到! 

  其二,多點尋源導致供應商不愿意幫助優化設計。在管理粗放的企業,我們習慣性地多點尋源,同一個料號分給兩個、三個甚至更多的供應商做,以取得更好的價格、降低供應和質量風險(這些都值得商榷,在本書的第二部分還會詳細探討)。多點尋源下,優秀的供應商就不愿意幫助優化設計——優秀供應商之所有優秀,是因為他們要么有更好的工藝,要么有獨到的技術,他們愿不愿把這些分享給采購方,設計到圖紙、規范中,第二周他們的競爭對手都學會了?當然不愿意。這也是為什么優秀供應商不愿意我們去看他們的生產線。成本設計不下來,就成了采購問題:他們得砍下來。采購光靠一張嘴,能砍多少呢?就只好導入更多的供應商,通過“競爭”來壓價。結果是供應商的忠誠度更低,后續產品的設計優化就更做不好。這就走上惡性循環。

  設計優化如此,設計選型也是。供應鏈經常抱怨,比如說有那么多可選的螺絲釘,為什么工程師偏偏選了成本高、尋源難的那個?你不能簡單地拿工程師沒意愿做說事:那樣做也不符合工程師的利益訴求。如果不是意愿,一定就是能力問題,看看研發人員如何設計選型知道了。就拿最簡單的電容、電阻來說,工程師選型,就找一個產品目錄,要么是上次供應商訪問時給他的,要么是網上找到的,在那上面找個最合適,最便宜的。他會不會把那35個供應商的產品目錄都找出來,選擇最合適、最便宜的?當然不會,因為他就根本不知道那35個供應商都是誰——設計人員可以說是個個都跟電容、電阻、螺絲釘、雙面膠、單面膠、紙箱子等打交道,結果誰也不是相應領域的專家。那專家是誰呢?采購和供應鏈,因為我們有專人負責相應的品類,整天跟供應商打交道,對供方市場最熟悉。

  再比如說電子元器件,有的工程師熟悉日韓系列,因為他一直在用;有的熟悉歐洲廠商,因為他的老東家一直用歐系的;有的熟悉北美廠商,也是同樣的原因。誰熟悉所有的供應商?采購和供應鏈。我們有專人跟日韓和歐美廠商打交道,最熟悉哪個供應商做得好,哪個供應商做得差,哪個的性價比最優。這就是說,采購和供應鏈得早期介入設計選型,彌補設計人員的能力不足。

  跟采購的早期介入相關的,是供應商的早期介入:在他們的領域,供應商比我們更在行。這就如你要辦活動,訂酒席,酒店會問你預算是多少,然后根據你的預算給你建議菜單,有魚有蝦有肉,天上飛的地上跑的,葷素搭配合理。如果讓你自己訂的話,往往花錢更多,而菜品的搭配反倒更不合理。那作為采購呢,我們的任務不光光是做招投標,或者價格談判——并不是說這些不重要,而是采購有更重要的事,那就是整合供應商的能力,彌補設計人員的能力不足,把成本設計下來。

  為什么要長篇累牘地講這些呢?我去過很多企業,接觸過很多供應鏈人員,采購與供應鏈習慣性地以受害者的身份出現,成為設計不優化、選型不合理的受害者。但是不要忘了,一個人做傻事,可能是一個意愿問題;一群人都做傻事,后面必定有能力問題——設計不優化,選型不合理,在很多企業都是普遍問題,我們得正視后面的能力短板。而這能力短板呢,需要兄弟職能去彌補。這就是跨職能協作。也就是說,供應鏈是設計優化、設計選型的能力的一部分。采購與供應鏈光抱怨研發人員傻不解決問題;幫助他們解決問題解決問題——供應鏈是解決方案的一部分。

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