精益生產原則_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  精益生產(Lean Production,簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。精益生產方式源于豐田生產方式,是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者,花費5年時間,耗資500萬美元,以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例,經理論化后總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統,同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面,它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式,也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。

  精益生產方式是戰后日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始,經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。

  精益生產與傳統生產模式對比:精益生產吸收了傳統生產方式的大量優點,并且克服了傳統生產方式的缺點。 精益生產集準時生產制和柔性制造的優點于一體,不是依靠檢查,而是從產品的設計開始就把質量問題考慮進去,確保每一個產品只能嚴格地按照惟一正確的方式生產和安裝;在庫存治理上,體現了節約成本的要求,在滿足顧客的需求和保持生產線流動的同時,做到了產成品庫存和在制品庫存最低;在員工激勵上,精益企業里員工被賦予了極大的權利,真正體現了當家作主的精神,并且人事組織結構趨于扁平化,消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡,做到全廠上下一條心。所有這一切都體現了降低成本、提高產品競爭力的要求。

精益生產原則

  精益生產的五大基本原則

  精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。這種生產方式與傳統的生產方式相比,具有非常卓越的模式,是具有幾千年歷史的工業生產方式的巨大變革。同時精益生產的思想又被廣泛的應用于傳統制造業之外的行業,如服務業、物流運輸業、飲食業等,并且推行十分成功。

  精益生產方式依存于五大基本原則:價值、價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美! 

  1、精確的確定產品的價值

  產品的價值通常由功效和價格等組成。功效又可分為功能和質量,功能可進一步細分為主要功能和輔助功能。

  1)、產品的價值是由顧客定義。

  在產品的價值構成中,如產品的價格過高,超過顧客的承受能力,盡管產品的功效能夠滿足顧客的要求,但是這樣的產品經常會被顧客舍棄。前GE總裁杰克•韋爾奇先生在他的自傳中曾經寫道,GE公司曾經開發出一種電燈泡,這種電燈泡雖然壽命較一般的電燈泡長很多,但是價格是市場上一般燈泡的幾倍,最終沒能獲得較好的市場表現。產品價值的其他構成部分中的輔助功能,雖然也是產品價值的一部分,但一般不會成為顧客購買產品的真正動機之所在,如裝飾,對于整個產品來言僅僅是起到錦上添花的作用,“買櫝還珠”只是個例。正確認識產品價值的各組成部分,可以對顧客的產品開發、成本控制等起到重大的作用。

  2)、產品的價值是生產者創造的

  產品的價值是由顧客定義的,但是由生產者創造的。來自歐洲,尤其是德國的大多數企業的高層管理者通常持有此種想法,認為產品的價值是生產者創造的,生產者的勞動是產品價值形成的原因,也是生產者之存在的理由,所以他們熱衷于提高他們產品的性能和生產工藝的水平,然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品,雖然他們的產品功能在用戶看來并不實用。生產者創造了產品的價值,但并不是定義了產品的價值,德國企業的這種想法是供小于求、以產定銷時代的縮影。

  因此,精益思想從一種自覺的嘗試開始,通過與用戶的對話,為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值,這是最基本的原則,也是精益生產的第一步。

  2、識別價值流

  價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。此三項關鍵性管理任務為:從接受訂單到執行生產計劃發貨的信息流;從原材料到轉化為產成品的物流;從概念到正式發布的產品設計流程。這是精益生產的第二大步。

  3、價值流

  此為精益生產中最精彩的部分。經過第二步的價值流分析,對于保留下來的創造價值的活動和一型浪費活動應策劃使其流動起來。

  傳統的觀點認為應該將各種活動按類型分組而利于管理,比如在生產現場將所有的車床布置在一起,將所有的刨床布置在一起,從事相同工作的人形成一個班組,如車床班、刨床組。這種觀點在傳統的職能制組織結構下表現為分工明確的幾個部門:財務部、設計部、采購部、檢驗部等。

  福特將轎車總裝生產轉變為連續流動生產,使福特的T型車的總裝工作量減少了90%,同樣,將產品從接到訂單到發貨中的活動按照流水線的原理設計也將大大提高效率,保證按期向顧客交貨。

  精益生產方式的價值流動原則要求企業重新定義職能、部門和企業的作用,使他們能對創造價值做出積極的貢獻;說明價值流上每一點的員工的真正需要,因此,使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業,還應該重新思考傳統的企業、職能、職業,重新考慮精益戰略的發展。

  4、顧客拉動

  從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”,第一個可見的效果是:從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了,可能提高幾倍甚至幾十倍。引進了流動以后,需要幾年才能設計出來的產品,在幾個月內就可以完成;需要若干天才能辦完的訂貨手續,幾小時就可以辦完。而且精益系統現在可以使正在生產的所有產品進行任意組合,所以變了的需求可以及時得到滿足。

  精益生產的此種做法能從庫存量下降和資金周轉速度加快中一下子節省巨量資金。從下圖傳統生產方式和精益生產方式中產品生產過程中資金占用對比情況可得出此結論。

  精益生產方式是一個革命性的成就。因為,一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和制造出用戶真正需要的產品的能力,就意味著企業可以拋開銷售預測,直接按用戶告訴企業的實際要求生產就行了,在電腦制造業中,DELL公司就是典型的此種模式。這就是說,企業可以讓用戶從企業那里按照需求拉動產品,而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。

  5、盡善盡美

  當企業精確的定義產品的價值,識別出整個價值路,并且使創造產品價值的活動連續流動起來,并且讓顧客從企業的拉動價值開始時,奇跡就出現了。具體表現為,當企業為真正滿足用戶的要求并且全心全力的為之努力,付出時間、資金、場地、成本和錯誤時,盡善盡美的原則就不是那么虛無縹緲了。

  為什么如此呢?企業滿足上述四個原則后,愈想真正的滿足用戶的要求,讓價值流動的更快一些,就越能暴露出價值流過程中的瓶頸和障礙,企業就會不斷的改善這些瓶頸,去除障礙,滿足用戶的要求。

  總結

  即使人們已經開始認識到5個精益原則的重要性,如果沒有一個成功地實踐了這些原則的真實范例來比照,沒有一個樣板來模仿,人們也很難想象能在自己的組織機構中運用這些原則。這種范例,就其細節講,應足以體現這些原則的基本原則和方法;就其范圍講,應足以形成一個整體概念,成為人們向往的目標。更重要的是,范例與人們的實際情形應具有足夠多的共性,這樣,人們才有可能對推廣這些成果充滿信心。

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