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“標志性工廠”的車間管理之道_精益管理大師_3A精益管理顧問

  成功故事來源:《中國煙草》2008年第三期 日期:2009/2/10

  “三人行必有我師”。2007年年底,紅塔集團玉溪卷煙廠卷接包一車間組織了一期現場管理人員培訓班。培訓中,眾多車間管理人員走上講臺,交流車間管理經驗。這種授課模式,既不同于流行的“送出去、請進來”,也不同于純理論的論道,而是緊密結合車間實際談體會,具有很強的實踐意義,堪稱管理創新的一種形式。下面,就讓我們一起來聽聽他們是怎樣談管理的吧。
  管理者甲:溝通的力量
  一直以來,如何管理好車間都是困擾車間管理者的一個難題。管理的本質是管人,管人難就難在溝通上。作為車間管理團隊的成員,在縱向、橫向溝通上,都要有一種主動溝通的潛在意識,有了這種潛在意識,管理者才能敏銳地發現并解決好生產流程各環節中出現的問題。其實,車間的許多管理工作就是在不斷的溝通中完成的,溝通產生信任,溝通是彼此建立聯系的基礎。沒有溝通,一個團隊的管理能力就難以達到知行合一的境界。
  廠部提出通過建立“重流程、輕職能”的無邊界管理模式,以減少乃至消除傳統運行模式中的管理灰色地帶或管理死角,這其實是對經營實體的溝通能力提出了更高要求。無邊界管理模式靠的就是溝通這一隱形紐帶,溝通順暢了,車間工作才有活力,車間管理才能產生良性循環,無邊界管理才是受控之下的無邊界,否則就是失控。
  管理者乙:深究基礎管理的“病灶”
  通常認為,車間管理的大量工作就是基礎管理,這是對車間職能的狹義理解。在此不探討該理解是否偏頗,先探討什么是基礎管理吧。廠部對基礎管理的定義就是:“要讓車間每個數據都有科學來源;要讓車間每項工作的中心都有所依據或受控;要讓生產流程環節上每項成本消耗都得到關注;要讓車間全體人員為每天所沒能完成的工作或者是沒有被發現的工作失誤感到焦慮!边@就是符合車間基礎管理的特色定義,如果這些工作沒能做好,那留下的問題就是基礎管理的“病灶”。簡而言之,基礎管理就是要針對這些“病灶”對癥下藥,而非盲目從醫。
  基礎管理,知易行難,有的放矢才能達到事半功倍的效果。我們要從源頭上深究“病灶”,對一些共性的問題進行總結梳理,找出突破口解決之。抓好基礎管理,車間管理團隊一定要先行,而不是靠領導視察、上級檢查來推動,否則的話,我們將永遠有補不完的漏洞。
  遠慮再慮遠一點,近憂就憂少一點,這是基礎管理的真諦。
  管理者丙:從理解“責任”開始
  “將受命之日則忘其家,臨軍約束則忘其親,援桴鼓之急則忘其身”,這句古文是對責任的最好詮釋。一個人擔負責任僅僅是打開一方藍天,只有團隊的每個成員都擔負起責任才能開拓萬里晴空。
  那么對于車間管理者而言,如何理解這份責任呢?那是從你成為車間管理團隊的一份子開始就必須承擔的,它不是簡單地挑起,更不是庸碌地無所作為!百|量、成本、速度、柔性、可靠性、適應性”是廠部考核車間的六大績效目標。如果連車間管理人員都不能正確理解這份責任,談何實現目標。因此,團隊中的每個成員都應該本著“只爭朝夕”的精神,各司其職,各負其責,使責任意識根植在心中毫不動搖。
  管理者。簣绦辛=發現問題、思考問題、解決問題
  車間如何提高執行力,這是管理者不斷思考和探索的一個問題。從根源上來講,思想影響態度,態度決定執行力。廠部對執行力的管理風格是“令則行、禁則止”,六字千鈞,毫不含糊。廠部執行力的延伸是針對各個經營實體的第一管理者,此環節一般不會出現很大的失誤,而車間執行力則要延伸到每位普通員工身上,一環減弱就影響全局,所以要經過一個“發現問題、思考問題、解決問題”的強化過程,這個過程不是拖延、推諉、扯皮的過程,是極快地響應和“行必果”的過程。
  有這樣一個公式:“開會+不落實=0;檢查+不考核=0;培訓+不提高=0;命令+不執行=0!彼悦鎸装偃说囊粋大團隊,不能寄希望于開個會、做做檢查、培訓、發一個命令,執行力就能驟然提升,必須要發現開會、檢查、培訓、命令不起作用的內因,再好好思考這些內因,最后再來解決。如果這些方面我們前進一小步,那么車間的執行力就會前進一大步。
  管理者戊:壓力管理
  車間的工作氛圍雖然“無聲”,卻可以起到“潤物”的作用,這種“潤物”就是培養員工在工作中相互“比、拼、趕、超”的意識,簡而言之就是壓力管理。在壓力管理中車間管理團隊只是扮演引導的角色,而不是直接的“施壓者”,“施壓者”應該是員工本人。管理者需要做的是在某個時刻讓員工知道“他在某方面落后了”就已足夠。
  一只狼可以在一群羊中帶出“狼”的生存法則,而一只羊也可以在一群狼中帶出“羊”的生存法則,其中道理不言而喻。我們在日常工作中,要多一點鼓勵,少一點責備;多一點信任,少一點懷疑。因為鼓勵與信任是壓力管理的根本,否則就如把皮球按入水中往往會產生適得其反的效果。
  管理者己:雨傘哲理
  雨傘的作用是在烈日下給人們帶來一片陰涼,在雨天給人們帶來一小片無雨天空。雨傘哲學運用到車間管理中,涵義卻被大多數人領會錯了。許多管理者認為,“傘把”是車間的核心管理團隊,“傘骨”是核心團隊下的基礎管理者,而“傘布”則是車間的普通員工。從表象上來看,確實很有道理。但是如果透過現象看本質,我們則更應該把“傘把”看成是車間的普通員工,“傘布”才是我們的核心管理團隊。因為傘之所以能夠撐到最大,就在于“傘把”上銷釘的作用。這個銷釘就是員工對車間管理團隊信任與否的分界點。這種比喻可以啟示車間管理者要有做“傘布”和“傘骨”的勇氣,多為員工承擔一點責任,多增添一點為員工服務的意識,多為員工擋住一點風雨烈日,畢竟車間的主體還是那些像工蟻一樣辛勤勞動的員工。
  從雨傘哲理中認識到每個人的價值,車間才能像雨傘一樣收放自如,有風雨大家共同面對,有歡樂大家共享甘甜。
  管理者庚:“亮劍精神”與“亮短精神”
  作為管理者,我們都希望把我們最好的一面展示在公眾面前,這源于一種管理的自信。但是在車間管理中,應該達成這樣一個共識:對外要敢于“亮劍”,對內要勇于“亮短”,敢于對內“亮短”,方能對敵“亮劍”。車間管理,或舉重若輕,或舉輕若重,無論張揚還是收斂,只要有了這把雙刃劍,車間管理才能達到管之游刃有余,理之操控有度。廠部著力打造“標志性工廠”的發展目標,這是敢于“亮劍”,那么車間該如何做呢?我們應該踏踏實實地把“劍”磨光磨亮,這樣最后亮出的“標志性工廠”這把劍才能獨領風騷。
  結束語:
  車間管理是一個永恒的話題,每一種新嘗試都是對車間管理有益的探索。在“說與做”之間,我們無法排出二者的先后順序,但我們能夠縮短“說與做”的距離,讓車間管理更加行之有效。

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