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打造藝術品形象 走向精細化管理_精益管理大師_3A精益管理顧問

  成功故事來源:《河北鋼鐵報》 日期:2009/6/10

  冷軋廠有一條叫做5S—VIP的參觀線路。
  這里,公司總經理于勇聽到該廠職工介紹說,液壓站里設備上沒有一滴油,他的笑容格外燦爛;
  這里,省委常委、紀委書記臧勝業風趣地說這哪是制造鋼鐵的?倒像是制造藝術品的工廠;
  這里,唐山市檢察院系統的全體領導驚嘆于唐鋼還有這么干凈整潔、讓人看了感覺心情舒暢的廠房;
  這里,醫院的大夫、護士開玩笑地說,你們的液壓站比手術室還干凈,工具擺放的比我們的手術器械還整齊;
  …… ……
  這里,見證了冷軋廠啟動5S管理以來的風雨歷程;
  這里,每天都在發生新的變化,變得越來越好。
  “像抓成本、抓質量一樣抓5S管理!边@句話已經成為該廠5S管理工作的理念,既表明了廠領導對5S重要意義的高度認識,又表達了干好5S工作的決心和信心
  冷軋廠作為公司裝備水平最高的現代化工廠是公司對外形象的重要窗口。就是這樣一個設備先進的工廠,在推行5S之前存在著許多不盡人意的地方:液壓站內設備漏出的油和著塵土遍地都是;生產線上的設備身披厚厚的油泥,已經無法看見設備本色;天上,幾十部天車殘留著建設初期的雜物和塵土;地下,軋機油庫污油橫流,無法擦腳;生產線旁的備件雜亂堆放,有的在這里靜靜地躺了幾年,有的不知道是些什么備件;更要緊的是職工養成的一些習以為常的不良習慣隨處可見……
  當他們用5S管理的視角去審視這些過去熟視無睹的現象,真的可以用“觸目驚心”四個字來形容,可見離“國內領先、國際一流”企業的差距有多大。
  記得那是2008年8月份的一天,冷軋廠新領導班子在討論下階段工作思路時,明確提出要大力提升冷軋形象。如何找到一個恰當的抓手?有人提出廊坊力邦涂料公司的5S管理很好,可以學習借鑒。廠領導當即決定先請人講講5S,于是他們邀請了公司勞人處培訓科科長,為全體科級以上干部上了一次精彩的啟蒙課。隨后又對全廠班組長進行了一次培訓!罢、整頓、清掃、清潔、素養”——5S最基本的概念開始逐漸走進冷軋廠各級領導的心里。正當他們苦于如何繼續推進5S的時候。2009年1月12日,公司推行5S管理啟動大會的召開,給冷軋廠指明了前進的方向。就在第二天,冷軋廠召開了推行5S管理啟動大會。隨后該廠立即成立了以廠長、書記為主任、副廠長為副主任,各單位主任、科長為委員的5S管理推行委員會。下設5S管理推行辦公室主抓5S日常具體工作。為加強力量專門抽調了三名職工組成5S推行督導小組。各車間、科室指派一名領導主抓本單位5S工作,抽調一到兩名職工任5S推進干事。工作機構的建立為推行5S管理提供了組織保證。廠領導經過深思熟慮,鄭重指出,冷軋廠的目標只有一個:就是要在六月底前率先成為公司5S管理的排頭兵和樣板廠。
  “東風吹來滿眼春”。領導的重視如一股強勁的東風吹遍了整個冷軋廠。帷幕開啟,一個又一個戰役先后打響。一月份,第一個戰役為學習啟動月;二月份,第二個戰役為標準實踐月;三月份,第三個戰役為樣板推廣月;四月份,第四個戰役為掃盲攻堅月。
  在學習啟動月。為確保5S管理工作啟動順利,他們選擇了六個具有代表性的樣板點,分別是五連軋機區域、生產準備車間、罩退中控室、三鍍鋅入口步進梁液壓站、綜合辦公室、機動部機修一工段庫房。選擇樣板區很有學問,他們把條件最差、難度最大的地方確定為樣板點。目的只有一個,背水一戰,先難后易,務求成功。最難的地方都可以做到,以后別的地方就沒有理由做不到。為統一思想、輸入理念,廠領導多次召開各車間推行干事5S座談會,學習觀看5S知識宣傳片,制定5S管理推行實施辦法及相關制度,參加公司統一組織的5S集中培訓班。
  在標準實踐月。對公司下發的5S相關標準進行學習、分解和實踐。以樣板點為標準,制定了全廠展開的實施標準。各車間部門全面開展整理整頓活動,上交不要物品處理清單18單,共計清理不要物1359件,上交廢鋼548.18噸,其他廢舊物資79.04噸,再利用物品175件。廠領導帶領5S推進干事對各車間5S工作進行了3次大聯查,共發現問題269點,全部加以整改。
  在樣板推廣月。5S樣板區的設立,增強了職工的使命感、責任感。用經過不懈努力創造出的實實在在的樣板鼓舞了全廠職工。全廠按樣板區標準推廣,發揮了以點帶面的作用。各單位改善亮點越來越多,掀起了一個又一個小高潮,涌現出了不少優秀推進干事和優秀改善提案。像生產準備車間職工自己動手改造工具箱,后來引來了參觀者的極大興趣,每一位來到這里的參觀者都要駐足仔細觀看,詳細詢問,對職工自己動手制作的工具箱,稱贊不已。為營造更加濃厚的氛圍,這廠及時進行了表彰,廠長、書記親自為5S管理的兩個先進車間、6個5S月度明星和6個改善亮點進行頒獎。由于該廠5S工作有了一定成績,也吸引了各級領導到該廠檢查指導工作,到5月份共接待18批590人次。
  在掃盲攻堅月。該廠提出“提高標準、全面推行、不留盲區” 的目標。掃盲有兩個含義:一是職工5S知識的掃盲。二是全廠5S盲區的治理。為此他們開展5S管理全員培訓,掀起了全員學習5S先進理念的新高潮;通過對5S本質的認真講解,讓職工深刻認識到5S管理的精髓及其產生的積極效果,使5S管理理念深入人心。四月份共培訓職工732人次。與此同時,加大力度,發動全員查找全廠5S管理中的盲區限期整改。這月該廠找到問題點342個。每個車間還確定一個以5S管理為重點的“一號工程”,展開攻堅戰。
  四月份,他們以月度評價最高分保持了5S先進單位的榮譽。
  “5S管理秘訣在于全員參與和持續改善,沒有最好,只有更好!边@是做好5S工作的根本保證
  5S活動需要全體職工的共同參與,需要持續不斷地改善。然而在5S活動開展初期也有部分職工不理解,不配合,有的甚至產生對抗情緒。為了調動職工的積極性,兩級領導多次召開會議組織職工學習5S,讓職工認識到了5S并不只是做做衛生、畫畫線,讓職工真正理解5S對生產、成本、安全、質量、環境等方方面面帶來的好處。統一了職工思想,鼓舞了職工做5S活動的熱情。通過系統的學習與現場實踐,職工參與熱情不斷提高,習慣也在不斷改變,從推而不動到推推動動再到主動參與。是5S在改變著職工的習慣,是5S讓職工找到了提高素質的方法。全體員工基本做到了“四個經!保阂皇墙洺ΜF場物品進行識別,不斷把廢棄物清除,保留可用物品。二是經常對物品進行整理,并保持擺放整齊。例如工具箱的整理,隨便打開一個工具箱,一排排各種型號的扳手、銼刀、手錘碼放整齊。職工們在每一種工具擺放位置都做形跡管理,如果哪件少了,一眼就能識別出來,非常方便。三是經常給設備“洗個澡”。職工們將保持設備衛生當作每天工作的一部分,每人都隨身裝著一塊包皮布,哪里有油污隨手擦掉。四是經常對自己的衛生區域進行檢查,努力使自己的區域保持最佳狀態。全廠干部職工集思廣益,人人都想辦法,充分發揮全體職工的智慧。全體員工都在親自動手、親自去做5S,集管桶、墩布架、安全帽架等每個改善都各具特色,都凝聚著職工的心血。
“態度決定一切、細節決定成敗”——在該廠最顯眼的位置,有一幅標語既美觀,又富有深意。當初這里有好幾個空調室外機影響整體效果。廠長提出用一條標語遮擋一下。無意之中這成為了一個很有創意的改善亮點。就是這樣一句口號也表明了抓細節的態度,“要干就要干到最好、要做就要做到極致”。
  “整理、整頓、清掃、清潔、素養”簡簡單單的十個字,一點也不難理解,但要把這十個字做出成績、做到極致、做成精品,卻很難很難。在5S推行之初,由于標準不統一,思想上不重視,出現了一些不良傾向,劃的警示線條不直、有毛刺,清理的東西不徹底等等。這既與廠領導的理念格格不入,又違背了5S所追求的不斷完善、持續改進的宗旨。該廠推行辦的同志一點也不含糊。不符合要求必須加以糾正。在給中間庫廠房立柱劃黃黑警示線時,第一次,線條有毛邊,返工;第二次,線條寬度不對,返工;第三次,人字斜梁警示線不對稱,影響美觀,返工。三次返工,浪費了油漆和人工,但踐行了“要干就要干到最好、要做就要做到極致”的諾言。這也為全廠5S推行樹立了榜樣,體現了他們不斷追求完美的理念。后來,對待每一項工作,他們都要設立樣板,在樣板區成功后再水平展開,減少了返工現象。他們真正做到了任何細節不放過,在對現場不斷改進,不斷完善過程中完善了職工素養、升華了職工的心靈。
  “制度和方法是推動5S前進的兩個輪子,缺一不可!庇幸幘夭庞蟹綀A,有方法才有效果
  俗話說:沒有規矩不成方圓。健全必要的制度是抓好5S管理工作的保證。從5S啟動開始,他們就把制度建設放在突出的位置,制定了《5S管理推行實施辦法》,《日檢查匯報、周例會講評、月總結表彰制度》,《現場5S責任區劃分規定》,《冷軋廠檢修作業現場5S管理規定》,《冷軋薄板廠衛生保潔保持管理規定》等。
  每項制度的出臺都是有背景的。新的問題出現就有新的制度跟上,拿《冷軋廠5S現場衛生責任區域劃分規定》來說,當時由于各車間部門區域相互交叉,衛生區域不明確,責任不清,造成一些區域無人管理,相互推諉,扯皮現象時有發生,各車間部門內部也沒有把責任區域分解到班組、崗位!独滠垙S5S現場衛生責任區域劃分規定》對設備衛生、地面衛生、地溝站室衛生、玻璃衛生等作了明確詳細的分工。從此以后,“誰家的孩子誰家抱”,再也不用擔心扯皮現象的發生。以前下班前大家一起做衛生,總有照顧不到的衛生死角,現在實行了“分片包干”后,下班前所有衛生區域都干凈如初,原因就是每個人肩上都有了明確的責任,自己檢查自己的衛生區,真正做到了“工完、料凈、場地清”。
  《日檢查匯報、周例會講評、月總結表彰制度》是5S管理的重要制度。廠、車間兩級推進干事每天都在現場檢查問題點和整改情況,各車間部門每天都要向廠推行辦公室匯報5S進展情況。每周四的例會是雷打不動,各單位用PPT形式匯報一周情況,廠領導對全廠一周情況進行講評,總結本周工作,布置下周重點工作。每月進行一次總結表彰。根據5S推進情況、改善提案提交情況綜合測評,評出最佳示范獎、最佳進步獎、5S月度明星和最佳改善亮點四個獎項。獎勵調動了職工參與5S的熱情。四月份在全廠開展5S管理掃盲攻堅月活動中。全廠拿出人均200元的獎金,進一步鼓勵了職工積極參與5S活動。
  他們還推出了“一號工程”、5S對標、大聯查、紅牌作戰等一系列行之有效的方法。
  “一號工程”就是治理難度大卻能起到立竿見影效果的項目,全廠確定一個項目作為當月的“一號工程”,集中多個部門力量全力攻堅。該廠實施的第一個一號工程是三鍍鋅出口區域治理,這里曾是各種物品的聚集地,廢料、報廢件、工程施工尾件、各種大小不一的備件,鋼管、破箱子……廠部召開現場會,當場明確分工,制定治理方案,規劃成三大區域。一場持續兩周的整理、整頓活動全面展開。
  各車間部門也都確定本單位的“一號工程”,機動部對連軋機地下油庫展開攻堅,生產準備車間制作磨床可視化管理看板、一酸軋車間入口雙切剪地坑整頓、物流車間全面治理中間庫天車……“一號工程”因其重要,實施后效果很理想。
  5S對標是該廠又一個方法,其核心是“內樹典型,外學先進”。生產準備車間作為樣板區,5S工作走在全廠前列,該廠就組織其它車間領導和職工去現場觀摩對標,使其它單位迎頭趕上,推動全廠水平展開。在天車治理中,生產準備車間的樣板天車,標準高、效果好。作為天車使用的物流車間領導、值班長、組長專門前去學習,找到了差距,回來后重新調整思路和方法,快速取得成效。他們并沒有把目光停留在廠內,走出廠門去對標,可以開闊視野,學習別人的長處。他們先后參觀了煉鐵廠南區現場5S、氣體公司辦公區域5S、廊坊力邦涂料公司5S可視化。通過對標他們更清楚地看到各兄弟單位對5S的重視程度及好的做法和經驗,同時也找到了自身的差距和努力方向。
  加大5S宣傳。利用現有的宣傳欄做成5S宣傳看板,張貼5S知識、優秀改善提案、先進人物等。這樣不但宣傳了5S知識,而且使職工們學有榜樣,趕有目標,極大地調動了職工的積極性。在5S推行之初,每當推行人員舉起照相機的時候,到處都是躲閃的目光,然而現在人人都爭著要給自己的區域照相,推行人員在車間里聽到最多的是,看我這兒干的怎樣?給我這兒照張像吧。
  如今,冷軋廠的環境變美了、設備變靚了、效率提高了、管理精細了。
  5S管理為冷軋廠插上了騰飛的翅膀,他們正朝著打造藝術品形象,走向精細化管理的目標飛翔。

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