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吉利金剛的三方物流看板管理_精益管理大師_3A精益管理顧問

  成功故事來源:《企業管理雜志》來源:翁英英 日期:2014/5/29

  吉利集團所屬浙江金剛汽車有限公司(簡稱金剛公司)目前所運用的看板分為兩種:一種是條形碼電子看板,即針對外部的配套供貨廠家所使用的一次性看板。它記載了供貨單位的名稱、物料名稱、供貨時間、供貨數量、工序、所使用的器具、交貨地點等信息。第二種是條形碼卡片式看板,它協調著沖壓分廠和焊裝分廠的生產和物料運送,是可以循環使用的一種看板。它記載了物料名稱、供貨數量、工序、所使用的器具等信息。金剛公司看板管理主要分為四個大的步驟實施。
  一、分廠內部實行看板
  金剛公司先從總裝分廠內部開始推行看板,編制了看板管理初期管理流程5個,考核管理制度1個。每天核對總裝線旁庫的庫存量,對出現的差異進行即時分析;組織清線、盤點,對盤點結果進行綜合分析,確?窗骞芾砼c賬目管理保持一致。
  看板管理啟動后,對金剛公司物流和生產工作起到了:
  1.指令作用:是后工序向前工序取貨的指令。
  2.控制過量制造和過量運送的作用:由于看板控制著生產(或貨)的品種、數量,以及運輸的時間,有力地控制著生產,不見看板不準生產,不準提前生產,不準超量生產,不準提前或超量取貨。
  3.信息作用:看板作為“實物”,掛在在制品上,當生產使用該零件時就摘下看板,這就構成了下一次取貨的信息?窗迨箿蕰r化思想滲透到生產現場,能迅速、有效地反饋生產活動信息,進行“自律”管理。
  4.防止生產和運輸不良品:看板是實物的憑證并掛在實物上,但不合格的零件是不允許掛看板的,因此,凡是沒有掛上看板的零件,不準取走,不準流動。
  5.表明問題所在和管理庫存的手段:看板是在生產過程中流動的,一旦看板停滯或者周轉過快,說明生產上有異常,可以及時發現及時處理;看板周轉張數中有保險系數,若生產貯存正常,可以減少看板張數,以壓縮庫存和在制品數量。
  6.微調計劃的作用:當用戶的需求或生產的品種和數量有微量變動時,通過控制看板的流動就可以微調計劃,使生產具有可控性和一定的柔性。
  經過這一摸索,金剛公司基本確定了看板管理的發展方向。由于最初實施看板管理采取的是純手工操作,導致了相關數據不能及時登記,賬目核對繁瑣。針對出現的各類問題,公司成立信息化看板管理項目,啟動條形碼掃描項目。
  二、條形碼掃描
  條形碼卡片是建立在原有的純手工操作的卡片式看板管理基礎上的,是具有條形碼掃描功能的看板運作方式。采用39 碼共18位(現用17位)的編碼規則: 1~1位:看板序號(共1位) 2~5位:工序(共4位) 6~8位:壓縮簡碼(共3位) 9~13位:壓縮供應商號(共5位) 14~17位:壓縮批次號(共4位)
  其中壓縮簡碼、壓縮供應商號、壓縮批次號采用 36進制編碼,分別將簡碼、供應商號、批次號由十進制轉換成36進制。為此,金剛公司編制了看板管理流程共8個;制定了運行過程中流通的4個單據,具體為《換件單》、《試制車裝配清單》、《待處理零件單》、《非正常下線單》;管理部正式編制下發《ERP系統運行實施考核辦法(試行)》,將看板運行過程中存在的不規范操作加以考核,為看板操作制定了一套有效的管理標準。 通過摸索與實際操作結果的論證,金剛公司將條形碼掃描推廣到沖壓件管理上,進而形成了沖壓分廠——物流倉庫——焊裝分廠——沖壓分廠的一個流生產模式。焊裝分廠生產線工人在適當的時候將看板投入看板收集箱,沖壓件倉庫送料人員定時收取看板,并憑看板備料、送料。沖壓件倉庫保管員定時將回收的看板交給沖壓分廠,沖壓分廠根據看板返回的時間和數量安排生產,以看板指導生產。
條形碼掃描實現了看板物料的落地(整車下線)結算、對在線倉庫存數量不清線盤點、總裝車間生產線生產情況綜合查詢、“一車一檔”生成與查詢。
  三、外部供應商進行看板試點
  金剛公司在內部實行了看板管理的試運行工作,在已經積累了一定經驗的基礎上,又在公司的采購環節進一步推廣看板管理,以看板管理為基礎的公司采購供應鏈作為看板管理的下一個目標。金剛公司開始先選取部分供應商參與此項工作,建立樣板工程,形成采購供應鏈的雛形,進而在所有供應商之間全面推廣使用。
  為了進一步在外部供應商推廣物流看板,金剛公司引進了現調部品集貨物流的理念,F調部品就是指產自本地的零部件現使用現到供應商那里調集。集貨是指把分散在各個供應商的零散貨物先集中起來,再一起送往主機廠,F調部品集貨物流是日本豐田公司采用的一種最主要的采購物流方式,又叫“擠牛奶”方式。
  為了推廣和應用現調部品集貨的思路與理念,金剛公司啟動三方物流,選擇物流服務商,由其提供揀貨服務,其車輛在主機廠與各供應商之間循環周轉,同時還要起到信息傳遞作用。詳細計算定量定時集貨的循環周期時間,車輛運行路線、運行時間、在各供應商停車裝貨停留的時間、在主機廠停留的時間。通過采用周轉箱、專用器具、專用車輛實現物流標準化作業,以縮短循環周期時間。每日向各供應商提供兩至三天后主機廠所需要的詳細物料品種、數量等信息。供應商產品質量必須得到保證,在日送料情況下,一旦出現產品質量問題,供應商必須采取特快加急的方式,用專車緊急送貨到主機廠。
  在外部供應商推行看板試點后,通過外部物流看板揀貨制與供應商直送貨制的鋪開,為今后的三方物流看板管理打下了堅實基礎。
  四、三方物流電子看板
  在內部推行看板僅僅服務于生產線——物流倉庫,在外部推行看板僅僅服務于供應商——物流倉庫,如何將兩種看板進行有機結合,直接服務于供應商與生產線,形成一套供應鏈管理系統呢?金剛公司引進了三方物流的電子看板。三方物流電子管理看板是聯系供應商——物流倉庫——生產線的橋梁,將三方形成了一個有機的整體。
  三方物流電子看板通過ERP系統將生產線的拉動生產指令直接傳遞到物流倉庫,物流倉庫通過SCM系統將物料需求信息傳遞到各供應商,形成電子拉動供應商的生產,達到準時化供貨體系,進而形成采購供應鏈管理。臺州本地的14家供應商和租用三方倉庫自行管理的9家供應商通過SCM系統打印出看板,并憑看板備料、送料;由金剛公司代保管的供應商的物料,由三方倉庫的掃描員代為打印看板,然后交給相應的保管員,保管員再根據看板上的信息備料、送料。

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