精益流程_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  導讀:

  隨著企業管理的全面提高,企業不僅關注內部管理,也要關注全供應鏈管理,ERP正是如此,它跳出了傳統企業邊界,從供應鏈范圍去優化企業的資源,成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。

 

  一、定義

   精益流程(lean process)是一種基于流程的系統化管理方法,以更好地實現企業的卓越運營目標,通過構建層級式和端到端的流程型組織,使組織的戰略、績效、指標體系和IT系統與流程相關聯,形成系統和動態的管理循環,切實打通企業脈絡,讓流程擁抱變化,將流程管理深入落地,打造真正卓越的精益組織。

  對于一個企業來講,流程是一項資產,流程往往是被管理的最差的資產之一,然而它對戰略執行的好壞及企業運營的績效卻具有根本性的影響,我們大部分企業都會制定宏偉的戰略和目標, 但戰略和目標只有真正落在流程上面,才能夠真正開始執行。所以通常做了總的戰略又要做分領域的業務戰略,落實到市場、研發、生產、物流等各個環節,再層層分解下來,一直到具體的活動。所以戰略只有落到具體運轉的活動中才算是進入了執行的階段。也只有在執行的階段,你才會發現我們整個企業戰略和目標的價值,其實就是在一層層流程運轉過程中創造的,創造這種價值。整體的企業目標會體現在整體企業的運轉里面,流程很重要,精益的流程對企業來講更重要,管理好流程更是企業高效運營的關鍵,因此,企業需要一種優秀的管理手段去高效經營自己的流程,讓流程在企業的運轉中發揮到最佳。精益流程是基于流程的系統化管理方法,以實現企業卓越運營的目標;以信息技術為平臺,規范化的構建和持續性的完善組織層級式和端到端的運營流程;培養人的責任意識和規范人的行為,沉淀與共享知識,提高組織執行力,最大化的減少運營錯誤,進而實現組織的真正卓越。

  二、推行精益流程管理的關鍵

  為了認真對待流程,為了開始走上精益流程管理之路,一家公司必須做四件事。首先,公司必須識別和命名它的各種流程。每個公司都是有它自己的一套獨特的業務流程。前面我們提到了完成訂單、產品開發和獲得訂單作為在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的,也不是公司唯一具有的流程。大多數企業發現它們有一套相對較小的關鍵流程,一般是在5個至15個流程之間,但是流程的特性取決于公司所屬的行業以及它的顧客產生的主要結果!斑x擇市場”、“提供售后服務”和“開發創造能力”都是我遇到過的其他流程的例子。顯然這些流程中沒有幾個能夠完整地描述企業的運作。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程,這些子流程可以用基本任務或活動來描述。

  流程的識別和命名是關鍵的第一步,沒有一個流程可以隨隨便便地的對待。它要求極其謹慎小心,以確保真正的流程得到識別。這樣做是困難的,因為流程跨越現有的組織界限。一種單憑經驗的做法是,如果它不能使三個人感到焦慮,它就不是一個流程。許多組織只是簡單地把它們現有的職能單元貼上流程的標簽來蒙騙自己。流程的識別需要有一種新的認知方式,更有橫向觀察整個組織的能力,猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。

  第二個關鍵步驟是要保證公司中的每一個人都意識到精益流程以及它們對公司的重要性。關鍵詞是“每一個人”。從高級行政管理人員到基層車間,從公司總部到極其偏遠的銷售辦事處,每個人都必須認識到公司的流程,能叫得出它們的名稱,很清楚它們的投入、產出和相互關系。走向精益流程并不立即改變人們所執行的任務,但它會改變人們的心理定勢。精益流程的運作是大場面的運作。

  精益流程的第三步是對流程的測定。如果我們要認真對待流程,我們必須知道流程實施得如何,也就是要有一個衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度,通過這些尺度,每一個流程就可以得到評估。這些尺度中有些必須根據對顧客的重要性來制定。通過研究顧客和他們對流程產出的需要,一家公司可以決定是否要測定周轉時間、精確性或流程績效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要:流程的成本,資產利用率以及其他典型的財務問題。衡量尺度是必不可少的,不僅是為了知道流程是如何實施的,而且是為了把力量導向改進流程。與古老的諺語:“凡經測定的事物都會改進”相反的是“凡沒有得到測定的東西肯定要失敗”。

  不管采用什么衡量尺度,它們必須反映整個流程,必須同在流程上工作的每一個人交流并被他們采用。這些尺度對形成人們的態度和行為來說是一種極其重要的工具;它們在把不守秩序的群體轉變為遵守紀律的工作團隊的過程中起著一種關鍵作用!皥F隊”在精益流程的組織中也是一個重要詞匯。不幸的是,近來它已被用得太多太濫了。一個團隊并不是一群共同工作的人,或是一群相互有好感的人或一群有共同意見的人。一個團隊是一群具有某種共同目標的人。對一個流程的所有實施者來說,一個共同的衡量尺度使他們轉變成一個緊密無間的團隊,不管他們是在哪里或他們之間也許有什么不同。有些流程也許從開始到結束就是由個別實施者實施的,但通常一般是由團隊實施的。

  對流程的測定也可以理解成對流程的價值分析,這是精益流程的精髓。測定流程時始終不能忘記價值和增值的概念,拋棄傳統的管理理念。傳統流程管理中存在的浪費主要有:等待的浪費、積壓的浪費、人員的浪費、節點過多的浪費和協調的浪費等。

  認真實施精益流程管理的第四個步驟是流程的管理。我們已經看到,當各公司把精益流程的改進方法應用于長期存在的績效問題時,向流程中心的轉移是如何進行的。這些努力發動了精益流程的革命,然而精益流程是一場持久的革命。一個公司必須持續集中關注它的流程,這樣它們就能與不斷變化中的企業環境的要求相協調。僅僅一次的改進,即使是顯著的改進,也是沒有多大價值的。一個精益流程的組織必須不斷努力地改進流程。要實現這一點,公司必須積極地管理它的流程。的確,我們現在可以看到,管理一個企業的核心是管理它的流程。的確,我們現在可以看到,管理一個企業的核心是管理它的流程;確保它們是在發揮其潛力,尋找使流程得到改進的機會,并把這些機會變成現實。這不是兼職的或臨時的責任。專注于流程是管理層首要和持續的責任。精益流程不是一個項目,它是一種生活方式。

  這四個步驟使一個組織開始走上精益流程的道路,但它們并不是整個旅程。精益流程是從根本上對組織有關的一切重新認識。它滲透到企業的各個方面:人們如何看待他們自己和他們的工作;對他們如何評估和支付報酬;經理們所干的工作;經營管理的定義;以及最終依賴于這些組織的社會形態。再強調一遍,之所以稱其為精益流程管理,其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統管理的禁錮,更要在思想理念裝備上精益管理的精髓,精益流程管理的核心始終圍繞著“為客戶創造價值”這一靈魂。

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